Overlægeformand: Hvis vi vil, kan vi vende supertankeren

De første uger i marts stod vi sammen med alle andre medarbejdere på sygehuse og hospitaler overfor et ufravigeligt krav: Vi skulle redde så mange mennesker som muligt fra en ny og ukendt smitsom sygdom.

Skribent

Lisbeth Lintz

Fmd. for Overlægeforeningen

En sygdom, som havde kastet sundhedsvæsenerne ud i kaos overalt, hvor den ramte, og en sygdom som vi ikke havde nogen direkte muligheder for at behandle. Ikke alting gik som det skulle, men en konklusion er klar: Sygehusene og samfundet løste opgaven over al forventning.

Mange har i tidens løb sagt, at sygehusene er en supertanker, som kun langsomt kan skifte kurs. Den påstand modbeviste vi eftertrykkeligt de dage i marts måned. Og vi høstede en række vigtige erfaringer. Erfaringer, som jeg er overbevist om, at vi kan drage stor nytte af i de kommende måneder og år.

Den vigtigste lære, vi skal bære videre i hverdagen, er, hvor meget vi kan gøre bedre, når kerneopgaven og lægernes faglighed kommer i centrum.

Overlægeforeningen og stort set alle andre faglige organisationer har i årevis peget på, at vores tid til patienterne udhules af bureaukrati og administrative krav i mangfoldige former. Da sygehusene stod overfor truslen fra COVID-19, blev det blæst til side, og det var en af flere grunde til, at vi på få uger f.eks. kunne øge kapaciteten på vores intensive afdelinger markant.

Omstillingen og udfordringen var barsk, men alle vidste, hvad der var på spil og stillede op.

I Overlægeforeningen har vi spurgt en gruppe medlemmer om deres erfaringer under corona-epidemien, og et helt gennemgående træk i deres svar er, at de har oplevet begejstring og arbejdsglæde, fordi deres faglighed pludselig var helt afgørende og ikke blev forstyrret. Som en af dem siger i vores undersøgelse: 

”Det har været fantastisk at være en del af, hvad en fælles sag og maksimal fokus på faglighed kan gøre. Det er virkelig et eksempel til efterlevelse at få skåret alt det unødvendige væk, så vi kan koncentrere os om kerneopgaven og de sygeste patienter”.

En af de konkrete ting, som mange peger på, er al den tid, vi kan spare, når antallet af møder skæres ned til et minimum, og når resten af dem afholdes på nettet.

”Der tager en halv time at køre mellem vores to matrikler. Den tid sparer vi fremover og holder møder virtuelt i stedet,” skriver en overlæge i vores undersøgelse.

Det lyder måske ikke af så meget, men jeg er sikker på, at der er et stort potentiale i de virtuelle møder. Samtidig skal vi se nøgternt på, om vi også kan mindske mødeaktiviteten. Det betyder ikke, at vi i mindre grad skal koordinere, planlægge og udveksle erfaringer, tværtimod. Men det er sikkert, at en omlægning af mødeaktivitet og -kultur vil kunne bidrage til større effektivitet og arbejdsglæde.

Kort fortalt har corona-krisen givet et klart fokus på sygehusenes kerneopgave og på vores faglighed. Mindre bureaukrati er en fordel for alle, både medarbejdere og patienter. Det har givet effektivitet, arbejdsglæde og hurtige resultater.

Bedre samarbejde og ledelse

Kravet om at redde så mange patienter som muligt har også givet større frihed til samarbejde mellem faggrupperne. Det har givet plads til gode ideer, uanset hvem der kommer med ideen. Det skal vi bære videre. Vi kan sagtens tåle at være mindre hierarkisk tænkende på sygehusene.

Overalt i landet skulle afdelingerne i løbet af få dage vende op og ned på deres arbejdsgange og rutiner. Og ikke mindst skulle ledere og medarbejdere samarbejde på kryds og tværs med kolleger på andre afdelinger og hospitaler. For mange har det være en stærk og positiv oplevelse af, at tingene kan forandres langt hurtigere og nemmere end før corona.

Og samarbejdet har flere steder i landet ført til nye netværk og nyt samarbejde mellem afdelingerne. Det lyder måske som en bagatel, men i et højt specialiseret sundhedsvæsen, hvor tværgående samarbejde kunne være en stor udfordring, er det en vigtig forandring. Flere steder har vi opdaget, at der nemt kan opbygges faglige netværk, og at viden kan udveksles hurtigt og uformelt. For nogle medarbejdere har det været lidt af en aha-oplevelse.

”Her under pandemien har vi fundet ud af, at hvis noget ikke fungerer, så går vi simpelthen med det samme over til den anden afdeling og drøfter det. Og så finder vi ud af, hvordan vi laver om, så det kommer til at fungere,” fortæller en overlæge i vores undersøgelse.

Det er en forandring, som kan få stor betydning for kvalitet og effektivitet i behandlingen. Men det kræver, at vi ikke falder tilbage i de gamle rutiner. Vi skal give lægerne plads til at styrke samarbejdet på tværs.

Styrk forskningen – den redder liv

Når vi står overfor en epidemi, der truer med at destabilisere hele samfundet, bliver det pludselig klart, hvor vigtig lægevidenskabelig forskning er. Uden en vaccine eller effektiv behandling er vi mere eller mindre sat skakmat. Så hvor forskningen tidligere var noget, som stod et stykke nede på prioriteringslisten, skete der på ingen tid et markant skifte. Overalt oplevede forskerne, at der pludselig var penge nok til at iværksætte nye projekter. Den erkendelse har vi i høj grad brug for at holde fast i, ikke kun når det gælder COVID-19, men alle sygdomme og især dem, der ikke har stor bevågenhed.

Sundhedskriser kræver solide beredskaber og troværdige myndigheder

Vi skal kunne stole på de centrale myndigheder i en kritisk situation. Gennemsigtighed og troværdige udmeldinger er afgørende for både befolkningens og de sundhedsprofessionelles tillid i en situation, hvor de i yderst konsekvens sætter livet på spil. Hvis der ikke er værnemidler nok, må myndighederne sige det rent ud i stedet for at iklæde ændrede retningslinjer faglig evidens, der ikke holder. For i sidste ende kan overlægerne og de andre medarbejdere godt gennemskue det. Så ryger troværdigheden, og det er dybt problematisk i en krisesituation.

Der er dog næppe tvivl om, at erfaringerne med manglen på værnemidler har gjort stort indtryk både hos de myndigheder og politikere, som også har været under et voldsomt pres under epidemien. Så jeg forventer, at vi ikke fremover kommer til at opleve, at kortsigtede økonomiske krav sætter befolkningens og medarbejdernes sikkerhed på spil i en krisesituation.

Husk de svage patientgrupper i krisetider

Selv om sygehuse og hospitaler opretholdt deres kapacitet til at behandle mennesker med alvorlige og livstruende sygdomme, så vi et markant dyk i diagnostik og behandling af såvel hjertesygdomme, kræft og svær psykisk sygdom. Det har vist sig, at mange patienter blev væk fra, fordi de var bekymrede for at blive smittet, hvis de mødte op, mens andre ikke følte, at de kunne tillade sig at tage vores tid midt i epidemien. Denne tendens forsvandt endda ikke helt, efter at sygehuse og hospitaler begyndte at åbne igen for planlagt behandling.

Derfor er det vigtigt, at vi informerer patienterne ordentligt om, at de trygt kan komme. Og det er vigtigt, at vi designer en indsats fremover, som sikrer, at svage og udsatte grupper får hjælp også under en epidemi.

Samtidig står vi overfor ventelister, der har vokset sig store på mange områder. En bedre indsats under og efter epidemien kræver først og fremmest, at politikerne stopper underfinansieringen af sundhedsvæsenet. Men vi kan også lære af erfaringerne og få mere effektive arbejdsgange og bedre samarbejde både internt på sygehusene og på tværs af sektorerne. F.eks. ved at inddrage de praktiserende speciallæger i afvikling af ventelister.

Coronakrisen har vist, at der er masser af iderigdom, energi og vilje til nytænkning i sundhedsvæsenet. Nu handler det om at holde fast og bruge de mange erfaringer, ikke mindst når de økonomiske krav, mødeindkaldelserne og hverdagen melder sig. Eller som den britiske premierminister Winston Churchill sagde hen mod afslutningen af 2. verdenskrig: ”Never let a good crisis go to waste””.